Un centinaio di anni fa, il Nordest era una delle zone più povere ed arretrate d’Italia. Complici la dominazione austriaca, la scarsa integrazione con il resto della penisola ed il carattere prettamente agricolo dell’economia, il Triveneto si è agganciato al treno della crescita molto tardi rispetto al resto dell’Europa occidentale. Eppure è diventato la locomotiva italiana per un paio di decenni, nel dopoguerra. Ciò ha portato una forte consapevolezza del proprio valore, che talvolta ha messo in ombra delle debolezze che emergevano negli anni Novanta e che si sono definitivamente palesate con la crisi del 2008. Un paio d’anni dopo questo tonfo economico, Giovanni Costa ha raccolto i propri pensieri in materia di Nordest nel libro “La sindrome del turione – Nordest, mercato globale e imprese adeguate”. Con questo articolo vi propongo alcuni spunti che mi ha offerto il saggio.

Ci sono alcuni vizi arcaici nelle aziende del Nordest. Uno di questi è senza dubbio la separazione fra impresa e famiglia: nemmeno le aziende più grosse e consolidate mollano la conduzione familiare, sacrificando così la managerialità. Serve un equilibrio tra l’azienda-monarchia, dove il paròn comanda tutto, e l’azienda-repubblica, dove i managers vengono cambiati come i calzini, appena qualcosa va storto. Sia nel caso della monarchia che nel caso dell’anarco-repubblica i risultati economici stentano a vedersi nel lungo periodo – o perché il re va in pensione e gli eredi non sono all’altezza, o perché i managers continuamente cambiati non riescono a dare una progettualità di lungo termine all’impresa.

Un altro problema ricorrente, sempre collegato alla mania di controllo, è il rifiuto verso il finanziamento attraverso capitale. Piuttosto di aprire l’azienda all’esterno, i paroni preferiscono crescere a debito oppure con la propria cassa – vedi caso Stefanel. La leva finanziaria che si generava in questo modo ha portato a crescite portentose finché i tempi andavano bene, ma a crash spaventosi quando la crisi ha bussato alle porte. Aprilia ne è forse il miglior esempio.

Noi veneti ci vantiamo spesso della nostra laboriosità, una qualità che viene vista quasi in maniera religiosa. Non c’è nulla di male in ciò; anzi, la laboriosità ha sempre spinto la produttività veneta verso livelli medio-alti. Tuttavia oggi non possiamo più competere sulle ore lavorate o sul costo della manodopera, ma dobbiamo puntare sull’innovazione e il valore aggiunto. Se negli anni ’60 bastava lavorare tanto, oggi i paesi in via di sviluppo hanno parametri irraggiungibili anche per il veneto più stakanovista. A ciò si dovrebbe anche agganciare una riflessione sui settori di produzione: il Nordest ha da sempre avuto una vocazione manifatturiera, evidente anche dalle zone industriali che costellano il territorio. Tuttavia, recenti studi hanno dimostrato che la maggior parte del valore viene dalle fasi iniziali della produzione (design, ricerca e sviluppo, etc) e da quelle finali (marketing e distribuzione). Per spiegarlo in modo chiaro, mi basta suggerirvi di pensare alla catena del valore della Apple: per ogni iPhone venduto, quanto pensate che vada nelle tasche della Foxconn? Probabilmente questo è un esempio estremo, ma lo stesso principio si applica a tutti i tipi di prodotto. Lo stesso principio si replica nella sfida fra industria e servizi. Mi è capitato di sfogliare la lista delle 1000 più grandi imprese iscritte a Confindustria Vicenza ed era piuttosto evidente che le aziende che operavano nel secondario producevano utili, mentre quelle che offrivano servizi galleggiavano su margini bassissimi. Ciò deriva sempre dal fatto che l’industria permette di inglobare quelle fasi della catena produttiva che producono valore e che un rivenditore non ha a disposizione.

La crisi ha colpito duro: le aziende che più dipendevano dal mercato italiano e che avevano abusato della leva finanziaria – o che semplicemente non erano competitive – sono uscite dal mercato. Questa ristrutturazione del mercato ci lascia un’importante occasione di rilancio. Dobbiamo far emergere la progettualità delle imprese, che devono avere una strategia precisa e non lasciare nulla al caso; dobbiamo cooperare con le istituzioni – in primis le università: la recente introduzione dei Competence Centers è un ottimo segnale; dobbiamo lasciare spazio alle giovani generazioni e liberare tutto il potenziale innovativo che abbiamo. Infine, è necessario spingere sulle esportazioni (promuovendo il concetto di “Made in Italy”) e sull’internazionalizzazione delle nostre aziende (il cosiddetto “Made for …”, che il Prof. Costa suggerisce essere ancora più potente del “Made in Italy”). Tuttavia, si sta assistendo sempre di più ad un fenomeno di reshoring: la produzione torna in patria, sfatando il mito della delocalizzazione. Ci siamo accorti che il costo della manodopera incide fra il 7% ed il 15% del costo del venduto e che il trasporto diventa sempre più costoso con il rincaro del barile, da meno di $20 a più di $50 (toccando punte ben sopra i $100). È meglio produrre vicino al consumatore, in modo da soddisfare appieno i suoi bisogni ed i suoi capricci. Ciò si è ulteriormente rafforzato con la robotizzazione, che abbatte incisivamente i costi di produzione.

Vi chiederete, a questo punto, quale sia il punto cruciale. Il concetto che ricorre in tutto il libro è che la dimensione non conta: bisogna trovare quella adeguata per la propria azienda, senza rincorrere il mito della crescita fine a se stessa oppure del nanismo a tutti i costi. Possiamo continuare a fare come il turione (cioè il germoglio dell’asparago), che viene tagliato quanto spunta dal terreno, oppure possiamo provare a crescere. Il Nordest ama il medio-piccolo, ma questa dimensione può andare bene solo in alcuni settori e per alcune aziende. Bisogna riflettere accuratamente sul posizionamento della propria impresa, perché gli errori si pagano cari: maggior competizione, maggior esposizione alle crisi, minor crescita.