Il Lean Thinking (“Pensiero Snello”) è un metodo di produzione che si sta affermando in tutto il mondo, grazie alla notevole efficienza che garantisce. Siccome nasce in Giappone, ha una serie di regole ben definite, a cui non si può venir meno per far funzionare a pieno regime la fabbrica.

Tuttavia, non voglio annoiarvi con un elenco puntato in cui vi illustro ogni principio. Siete già troppo bravi ad aver aperto l’articolo. Mi limiterò a delinearvi i concetti chiave del Lean Thinking, sperando di farvi capire le enormi potenzialità di questo metodo di produzione. Inoltre, potrete fare sfoggio di alcune belle parole giapponesi alla prossima cena con gli amici.

Comincerò dal cuore del Lean Thinking, che i nipponici chiamano “Muda”. Tradotto nella nostra volgare lingua italiana, significa “spreco”. Sostanzialmente, alcune aziende dell’Estremo Oriente (Toyota in primis) hanno capito che le loro performance non decollavano perché c’era qualcosa di troppo. Questo qualcosa di troppo era lo spreco. Pensiamoci: quante ore perdiamo per un ritardo (pagamento, fatturazione, stoccaggio, ritiro, ecc.)? Quanto si risparmierebbe razionalizzando i traporti e le comunicazioni? Quante risorse in eccesso ho nel mio magazzino? È necessario processare nuovi ordini oppure posso inventarmi qualcosa con i materiali che già possiedo? Ci sono impiegati che hanno tempi morti, magari per cause esterne? Ecco, questi sono solo alcuni esempi di spreco che ognuno di noi avrà sperimentato nella propria vita. Per esempio, mi è capitato spesso di dover “razionalizzare alcune ricette”, a causa del frigo vuoto (cose che un universitario fuori sede capirà bene). Fuor di metafora, il frigorifero è il magazzino con cui io mi devo confrontare ogni giorno, cercando di evitare gli sprechi.

Un altro concetto importante è “Kaizen”, cioè “miglioramento continuo”, “progresso ininterrotto”. Eraclito aveva sostenuto che tutto scorre, “Panta rei”; i giapponesi non si fermano a questo, ma voglio far scorrere tutto nel verso giusto. Noi occidentali abbiamo un modello di innovazione molto diverso (che non significa che sia sbagliato): tendiamo ad apportare grandi novità e/o miglioramenti in pochi momenti dell’anno. Kaizen è tutt’altro: piccoli, impercettibili cambiamenti, ma giorno per giorno. Nulla deve rimanere perfettamente identico a com’era un mese prima. Ovviamente, i miglioramenti sono tesi anche a diminuire lo spreco. È come se io scoprissi delle nuove spezie per migliorare le mie ricette ogni giorno. Ciò non significa che fra un anno sarò un nuovo Cracco, ma sicuramente avrò esplorato nuovi campi e mi sarò migliorato.

Un principio importante del Lean Thinking è il “Poka-Yoke”, che non credo abbia traduzione. In ogni caso, è uno strumento per evitare gli errori. La catena di montaggio deve essere a prova di incapace: se un operaio non fa il proprio dovere, per un motivo o per l’altro, il Poka-Yoke segnalerà l’errore in qualche modo ad un superiore. Ad esempio, in molte fabbriche vengono adottati sistemi laser e fotocellule che controllano imperfezioni o mancanze in un prodotto semifinito. In questo modo si evita di dover ricominciare daccapo tutto il processo, risparmiando soldi ed energie. Se ci si accorgesse che un prodotto è difettoso solo alla fine della catena, è probabile che bisognerebbe buttarlo via, o scomporlo e ricostruirlo. Uno spreco enorme, senza alcun dubbio. A chi non piacerebbe avere un Poka-Yoke per ogni cosa che si fa? Oltre ad avere un bel nome, sono indubbiamente utili. Ad esempio, chi farebbe a meno del correttore automatico sul cellulare o su Word? Questi due sono degli esempi di Poka-Yoke al di fuori dal mondo della fabbrica. Per restare nella metafora del cibo, il timer del forno è un altro bell’esempio: se non lo mettete e bruciate la torta, avete già sprecato tempo e denaro.

Tirando le conclusioni, il Lean Thinking può essere una fonte di vantaggio competitivo sulla concorrenza. Grazie alla notevole riduzione dello spreco (che comporta un abbattimento dei costi di produzione, gestione e logistica) si crea valore aggiunto che porta profitto all’impresa. Ci sono però delle controindicazioni non trascurabili: se applicate il Lean Thinking alla vostra fabbrica, tutti devono essere d’accordo. È una decisione piuttosto drastica, che comporta una ridefinizione dei compiti di ogni singolo operaio, manager e impiegato. Tutti devono collaborare alla riduzione del Muda, applicando la regola Kaizen e affidandosi ai Poka-Yoke. Se ognuno non contribuisce per la propria parte, la barca non avanza. Anzi, si annaspa nel mare di precise regole atte a ridurre lo spreco, senza riuscire ad ottenere qualcosa di effettivamente buono. Insomma, serve una forte cultura aziendale e una grande convinzione da parte di tutti. Diciamo che i profitti di Toyota, principessa del Lean Thinking con una ROE del 13% nell’industria automobilistica, dovrebbero essere un buono stimolo.

Consigli di lettura: come potrete ben immaginare, non è mai stato scritto nessuno romanzo sul Lean Thinking. Per gli appassionati e i super-interessati c’è invece una nutrita letteratura accademica. Dal mio piccolo, posso suggerire Arnaldo Camuffo, professore ordinario in Bocconi, che è uno dei massimi esperti in questo campo. Esclusi gli articoli prettamente accademici, posso consigliarvi “L’arte di migliorare. Made in Lean Italy per tornare a competere”. La presentazione di questo libro è stato il primo Guanxi a cui ho partecipato, per cui è un incontro di cui non mi dimenticherò facilmente.